terug
door Wendy de Jong

Interview met drs. Hanny Kemna door mr. drs. Wendy de Jong

‘IT Commissaris ontbreekt nog te vaak’/ RvC zonder kennis van technologie geen volwaardige gesprekspartner! 

In de strategie moet aandacht zijn voor de toepassing van Informatietechnologie en innovatie in de organisatie. Dit is de boodschap in de nieuwe governance code die vanaf 1 januari 2017 geldt. Heb je het over strategie, dan heb je het over de RvC. Gaat dat het werk van de commissarissen veranderen? En zijn zij hier klaar voor? Wendy de Jong, partner van GovernanceQ, vroeg het aan commissaris én IT-expert Hanny Kemna.

De governance code zegt dat technologische vooruitgang geïntegreerd moet zijn in de strategie. Is dat een aardverschuiving voor het werk van de commissaris? 

“Een aardverschuiving is het zeker niet. Mijn werk als commissaris bij Binckbank en Menzis blijft hetzelfde. Grote IT-projecten spelen in vrijwel alle organisaties en raken vaak de strategie van een organisatie: het terrein van de Raad van Commissarissen. Het is overigens al langer een trend dat het bestuur het onderwerp van technologische vooruitgang betrekt in de strategie. De Code is hierin niet richtinggevend, maar volgt de ontwikkelingen in de praktijk en dat is juist goed. Overigens, het kan wel helpen dat de Code aandacht schenkt aan het onderwerp van technologische ontwikkelingen en innovaties. Zo is het voor iedereen glashelder dat technologie en innovatie relevante onderwerpen zijn voor zowel het bestuur als de RvC.” 

Betekent dit dat commissarissen goed op de hoogte moeten zijn van technologie?

“Inderdaad, het is een gezamenlijk verantwoordelijkheid van de gehele RvC om te snappen welke kansen en bedreigingen technologie-projecten bieden voor de strategie van een organisatie. Daarnaast moet de raad ook de operationele consequenties overzien van het toepassen van techniek en technologie binnen een organisatie. Commissarissen zullen zich hierin dus moeten verdiepen, zodat zij de impact daarvan op het bedrijf of de instelling kunnen inschatten. Natuurlijk worden onderwerpen in commissies voorbereid, maar dan nog heeft elke commissaris ook de individuele verantwoordelijkheid om hierover gesprekspartner van het bestuur te zijn.”

Wat is jouw ervaring? Staan de commissarissen te springen als het gaat om technologie? En kunnen ze dit eigenlijk wel?

“Ik merk dat mensen vaak denken dat technologie ingewikkeld is en dat ze het toch niet zullen snappen. Veel commissarissen moeten over een drempel geholpen worden. In mijn eigen advieswerk doe ik dit vaak door te beginnen met makkelijk te begrijpen onderwerpen, zoals een app. Met eenvoudige voorbeelden, zoals betaal- of parkeerapps, kun je mensen laten zien dat ze technologie eigenlijk al omarmd hebben. En sterker nog, het ook best leuk vinden! Daarna bouw ik kennis uit. Ik ben zelf ooit begonnen als alpha en weet uit eigen ervaring dat technologie ook moeilijk lijkt door veel jargon. Als je dat eenmaal door hebt, is technologie al een stuk makkelijker. Bovendien is het goed als commissarissen niet schromen om uitleg te vragen. Het vraagt alleen wel een actieve houding om je in technologie te verdiepen. Technologie is echt niet zo moeilijk als velen denken.” 

Je vindt dat commissarissen hun bestuur meer moeten stimuleren en challengen over technologische vooruitgang. Is dat niet de stoel van de bestuurder?

“Nee hoor, het is typisch old school om al snel te denken dat je op de stoel van de bestuurder zit. Bij new school is meer wisselwerking tussen RvC en bestuur. De RvC focust op strategie. Innovaties en vernieuwingen zijn hierbij bij uitstek relevante onderwerpen. Daarbij hoort ook de IT-strategie. Ik probeer te organiseren dat het bestuur hier actief mee bezig is. De RvC moet het bestuur scherp houden en stimuleren. Ik suggereer bijvoorbeeld dat het bestuur zijn licht opsteekt in andere sectoren. Bijvoorbeeld het succes van de combinatie van een online strategie en fysieke winkels bij winkelformules zegt iets over consumentengedrag. Die kennis kun je ook in andere sectoren gebruiken. Als commissaris bepaal ik zelf geen IT-strategie. Dan zou ik op de stoel van het bestuur gaan zitten. De taak van de RvC is ervoor te zorgen dat de IT-strategie geborgd is in de organisatie, maar het bestuur moet het doen.”

Zijn er ook zaken waar de RvC zich nadrukkelijk níet mee moet bemoeien?

“Het gaat altijd om het afwegen van belang en relevantie. Het belang is bijvoorbeeld groot als er flinke investeringen met een IT-project zijn gemoeid. De relevantie is groot als het IT-project bijvoorbeeld het primaire proces van de organisatie raakt. Als commissaris van een ziekenhuis wil je bijvoorbeeld wel op de hoogte worden gehouden van de implementatie van een nieuw ERP systeem. Zaken met minder impact moet je als RvC durven overlaten aan je bestuur. Maar alleen als je goed op de hoogte bent van belangrijke en relevante IT-projecten kun je goed toezicht houden.”

Hoe werkt dat voor jou in de praktijk? Hoe geef je sturing aan het bestuur?

“Door het stellen van relevante vragen. Bijvoorbeeld: Als ik zie dat concurrenten meer gebruik maken van data-analyse, vraag ik hoe wij dat doen en wat er verbeterd kan worden. Hiermee geef ik richting en tegelijkertijd ruimte. Uiteindelijk beoordeel ik het resultaat. Overigens kom je dan op een gevoelig punt. Wanneer besluit je als RvC dat een bestuurder niet meer voldoet aan de eisen van de nieuwe tijd. Als RvC moet je dan ook voldoende kennis en kunde in huis hebben om het bestuur daarop te beoordelen. Dat betekent dat een commissaris ook kritisch naar zichzelf moet kijken. Zelfevaluatie moet daarom ook over complementariteit in relevante deskundigheid van de diverse leden gaan.”

Stel dat een zelfevaluatie uitwijst dat de RvC een hiaat heeft in technologie. Welke oplossingen zijn er dan?

 “Je kunt expertise invliegen. Dit kan een heel goede optie zijn. Ik ben zelf ook als vaste adviseur aan diverse organisaties verbonden. Het voordeel hiervan is dat de RvC meteen goede informatie en overzicht heeft en daardoor snel kan beslissen. De ervaring leert wel dat je dan meestal de experts blijft inhuren. Dat kan kostbaar zijn. Een andere mogelijkheid is dat de RvC zich zelf meer in de relevante technologie gaat verdiepen. Dit vind ik sowieso noodzakelijk, omdat technologie steeds meer een wezenlijk onderdeel is van organisaties. Veel organisaties, zoals verzekeringsmaatschappijen, zijn eigenlijk grote contentverwerkende IT-fabrieken. Tot slot is een mutatiemoment in de RvC hét moment om het hiaat op het gebied van kennis over technologie en innovatie in de RvC op te lossen. Je moet dan niet trappen in de valkuil ‘Piet gaat weg, dus we zoeken een nieuwe Piet’. De uitdagingen van de organisatie op het moment van mutatie zijn leidend. Uitdagingen op IT-gebied maken daar onderdeel van uit, dus moet je daar ook een geschikte persoon voor hebben in je raad. Het is belangrijk om de opvolgingsdiscussie in de raad expliciet en met een open vizier te voeren. Welke kwaliteiten hebben we nu echt nodig? Betrek ook de bestuurder er actief bij. Aan welke kennis en kwaliteiten van een commissaris heeft het bestuur behoefte? Kortom, een mutatie is een kans voor een gouden wissel die je niet moet missen!”

IT-deskundigen zijn lang niet allemaal ‘commissariabel’. Het zijn van commissaris vraagt van iemand om over de grenzen van zijn of haar vakgebied te kijken. Lang niet iedere expert heeft dit in zich.

“Die observatie deel ik. Het zoeken naar een ‘commissariabele’ technologiedeskundige, is soms als het zoeken naar het schaap met de vijf poten. Een IT commissaris moet het vak van commissaris in de volle breedte kunnen uitoefenen. Een commissaris moet namelijk de juiste vragen kunnen stellen en belangen kunnen afwegen over meer dan het eigen vakgebied. Net als dat andere commissarissen zich in technologie moeten verdiepen, moet een IT commissaris zich ook in andere onderwerpen verdiepen. 

Kortom, de liefde moet van twee kanten komen. En let wel: Niet iedere CIO is per definitie geschikt als commissaris. Het loont om vroegtijdig commissariabele IT-deskundigen voor het commissariaat te interesseren en op te leiden.”

Tot slot.

In het begin van ons gesprek stelde je dat de governance code geen aardverschuiving teweeg brengt in het vak van commissaris. Wel merk ik dat het vak van commissaris verandert. Als commissaris bij ReinierHaga Groep ervaar ik dat jongere commissarissen wel eens in het voordeel zijn, omdat zij de ballast van ‘zo ging het vroeger’ niet met zich meetorsen. Hierdoor is er soms meer ruimte voor het out of the box kijken naar kansen en bedreigingen. Hoe kijk jij hier tegenaan?

“Dit herken ik zeker. Commissarissen moeten niet uitgaan van wat ze zelf hebben meegemaakt als bestuurder. Het gaat erom hoe je op basis van je ervaring in staat bent om vooruit te zien. De wereld om ons heen verandert snel. Daarom is het willen en kunnen denken in nieuwe contexten steeds belangrijker voor een commissaris. Een voorbeeld: Nieuwe succesvolle fintech bedrijven denken in termen van volume en minder in termen van winst. Oude verdienmodellen puur op basis van winst, zoals bij banken, staan onder druk. Het bekijken of een huidig verdienmodel ook in de toekomst houdbaar is, vergt een andere manier van kijken en denken. Daarbij komt dat de nieuwe generatie commissarissen goed is opgeleid in governance. Bovendien zijn zij eerder bereid om de meetlat langs de eigen RvC te leggen: zelfevaluatie wordt vanzelfsprekender. Dat geeft het prachtige vak van commissaris een positieve impuls.”

drs. Hanny Kemna
Hanny Kemna is commissaris bij Binckbank, Menzis en bij MN Services. Daarnaast is zij lid van de Raad van Toezicht van de stichting Nictiz (het Nederlands Instituut voor ICT in de Zorg) en extern lid van het Audit Committee van het Ministerie van Veiligheid en Justitie. Zij is adviseur van de Belastingdienst en van verschillende familiebedrijven.

Zij heeft haar expertise in Operations en ICT opgebouwd in een lange internationale carrière bij EY als partner IT Risk, Advisory en Assurance, verantwoordelijk voor dienstverlening aan de financiële sector. Hanny Kemna is lid van de Raad van Advies van adviesbureau GovernanceQ.

 

mr. drs. Wendy de Jong
Wendy de Jong is partner bij GovernanceQ. Zij heeft 15 jaar ervaring in de financiële sector (ABN AMRO / Alpinvest Private Equity) – sinds 2007 adviseur in governance gerelateerde vraagstukken – reeds sinds 1998 commissariaten bij diverse bedrijven en instellingen - momenteel commissariaten in de zorgsector, financiële dienstverlening en pensioenfondssector.

Top