De Top 10 onderwerpen bij zelfevaluaties
1. De belangrijkste thema’s; bespreken we deze voldoende?
Door de toenemende complexiteit en behoefte aan informatie is de vergaderagenda vaak overvol en wordt deze gedomineerd door vaste thema’s en onderwerpen die nu eenmaal behandeld moeten worden. Is niet altijd voldoende tijd voor verdieping op belangrijke thema’s zoals strategie, opvolging, ict, innovatie, cultuur enz, Hoe creëer je als RvC en bestuur de rust en ruimte zodat deze onderwerpen wél voldoende aandacht krijgen.
2. Hoe benutten we maximaal de diverse samenstelling in de raad?
De raad is een divers samengestelde groep. De leden kijken, denken en handelen vanuit verschillende context en diverse perspectieven. Tevens is het een groep die elkaar slechts periodiek ontmoet en dan met name in formele vergadersetting. De diversiteit van de groep, de periodiciteit van het ontmoeten, de setting waarin wordt vergaderd zorgen ervoor dat het niet vanzelfsprekend is dat de diverse samenstelling ook maximaal wordt benut. Hier is altijd werk aan de winkel, omdat mensen met een verschillende achtergrond elkaar niet automatisch begrijpen en aanvoelen.
3. Wie wordt onze nieuwe voorzitter: iemand uit eigen geleding of van buiten?
Periodiek komt dit vraagstuk aan de orde en het blijkt vaak het niet eenvoudig om daar goed leiding aan te geven. Een van de redenen is dat iedereen gewend is dat de zittende voorzitter de leiding heeft. Maar die doet niet mee in dit proces. Hoe worden de rollen dan verdeelt? Hier ligt het risico op een strijd om de macht op de loer. Hoe wordt dit voorkomen?
4. Hoe gaan we om met (dreigende) negatieve publiciteit?
Steeds vaker zijn er dilemma’s die raken aan mogelijk negatieve publiciteit. De afweging is dan om al dan niet in actie te komen. Hoe regisseer je dit, wetende dat tegenwoordig bijna alles transparant is. De buitenwereld kan zomaar met informatie aan de haal gaan met alle mogelijke publiciteit daarom heen. Ga je vooraf nadenken over hoe je de regie gaat voeren of ga je acteren in het moment. Het is belangrijk om hier met elkaar duidelijkheid over te hebben.
5. Hoe houden we toezicht op cultuur en gedrag.
Toezicht op cultuur en gedrag ligt inmiddels vast in de meeste governance codes. Hoe richt je dit in als raad, wat zijn wezenlijke checks en balances en hoe monitor je deze. Welk interventie mogelijkheden heb je hierin als raad van commissarissen en raad van bestuur. En welk voorbeeld gedrag laat je zelf zien. Het onderwerp is veel tastbaarder dan veelal wordt gedacht.
6. Hoe geven we beter invulling aan het stakeholdersoverleg.
Een goede relatie tussen stakeholders en het organiseren van countervailing balance is een voorwaarde voor een goed werkende governance en betere besluitvorming. Voorwaarde is je stakeholders kenen en weten wat je met elkaar wilt bereiken. Hoe pak je dat aan, welke onderwerpen bespreek je en waarom. Hoe verhoud je je tot elkaar in een gelijkwaardige relatie en hoe kom je vanuit de verschillende belangen tot het gezamenlijk belang.
7. Is bestuur en toezicht toekomstbestendig ingericht
Problemen die we hierbij tegenkomen gaan zowel over de structuur als over de bemensing. De structuur wordt bepaald door het gekozen goverance model. Denk aan one tier / two tier, paritair of anders, toezichthoudend bestuur of RvT model, het wel of niet gebruik maken van commissies. Ontwikkelingen kunnen een aanpassing van de structuur vergen. De bemensing gaat over samenstelling en opvolging. Ben je als raad in staat om de toekomstbestendigheid op beide aspecten periodiek met elkaar te bespreken en wat levert dit concreet op.
8. Welke rol pakken we bij de belangrijkste strategische vraagstukken.
Wat verwachten de raad van commissarissen en het bestuur van elkaar bij strategische vraagstukken. Welk proces wordt doorlopen om hierin tot goede beeldvorming, oordeelsvorming en besluitvorming te komen. Hoe pro actief is een raad van commissarissen op het gebied van strategievorming en op welke wijze kun je hierin aanvullend op het bestuur zijn. De uitdaging voor de RvC is hier meerwaarde te leveren zonder op de stoel van het bestuur te gaan zitten.
9. Wat zijn onze waarden en dragen we die voldoende uit.
Inmiddels is algemeen bekend dat de voorbeeldfunctie van het bestuur en de raad wezenlijk zijn bij interventies op de organisatiecultuur. Hoe dragen de RvC en bestuur de kernwaarden uit die zijn afgesproken. In de praktijk blijken er regelmatig discrepanties te zitten tussen de impliciete kernwaarden van een RvC en de expliciet kernwaarden van een organisatie. Deze discrepanties kunnen dan het verandervermogen in de organisatie belemmeren. De vraag is hoe bestuur en toezicht daarmee omgaan.
10. Houden we rekening met bias in besluitvorming.
We zien vaak dat er geen rekening wordt gehouden met de bias die onvermijdelijk in groepen aanwezig is, dat geldt dus ook voor de raad. Dit staat goede besluitvorming in de weg. Bewustwording van bias in zowel besluitvorming als oordeelsvorming is een eerste stap naar optimalisatie. Heb je zicht op de valkuilen en bias in jullie raad en welke acties worden ondernomen om de kwaliteit van de besluitvorming positief te beïnvloeden.
Over deze onderwerpen geven we veelvuldig advies. Herkenbaar?
Wij zijn erg benieuwd naar uw onderwerp. Wij denken graag met u mee.
Neem contact met ons op om vrijblijvend uw situatie te bespreken.